一、   国家政策背景

2015年国卫人发第94号文，《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》，明确提出医院人员绩效评价体系五原则：岗位工作量，技术难度，风险程度，服务质量，行为规范和病患满意度。同年，国家卫计委提出“九不准”的要求，文中的重点包括不准将医疗人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费。2017年1月24日，《四部委关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发[2017]10号），意见中也提出：医院制定绩效分配办法要充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜。医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。公立医院主管部门要制定科学的公立医院考核评价指标体系，综合考虑职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等因素，定期组织考核，考核结果与医院薪酬总量挂钩。同时，2017年国办发第67号文《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》也明确指出建立健全绩效考核指标体系。将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。此外，2019年国办发第4号文《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》指出：强化绩效考核导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。

因此随着新医改的深入推进，公立医院的绩效分配改革已经成为公立医院改革的重要内容，越来越多的医院希望寻求绩效考核方法的改革，既能适应国家卫健委所提出的要求和医院未来发展的需要，同时也能够体现医务人员的劳动复杂程度和技术难度，充分调动职工的积极性和主动性。

医院绩效管理改革的目的主要除了利用薪资分配杠杆激励全院员工的积极性、创造性及肯定成就外，并同时藉由绩效方案的实施进而改善工作流程及成本控管、保障医院实现管理目标及医院持续发展的重要举措。

二、   卫医通绩效管理项目的实施目标

  绩效管理的主要目标，乃在于对员工的良好行为给于奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永续经营的动力来源。但是总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动力的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等等部分。绩效方案的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，达成提升工作积极性的目的与目标:

1.   以医院目前资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高

2.   在平稳过度原则下，调整绩效工资结构为向临床倾斜。

3.   以绩效指标（KPI）为导向，明确不同岗位医务人员的工作职责和工作目标。

4.   以合理有效的成本分摊和可控成本的设计手段，增强与落实医务人员的成本管控的意识与成效。

5.   鼓励中层干部绩效，提升管理与收入并重。

6.   以工作量为计算基准，体现多劳多得、提高对医务人员劳动的激励效果。

7.   导入综合目标与工作量并行分配模式，兼顾质量与工作量。

8.   将管理会计中之预算控制制度应用于医院，期使医院所提供的医疗服务无论质量与成本都能趋向合理，使病患只须支付相对合理与低廉的医疗费用，协助解决“看病贵”的问题。

三、   目前“全成本核算制度”面临的问题

医院目前绩效系统多半强调“收减支”的成本核算模式，但都存在着下列现象与矛盾问题：

1.   绩效分配以科室（包含医师、护理、技术员等所有人员）为单位，范围过于广大且此种分配方式缺少对医师的直接激励，无法与其职务生产力产生关联性。

2.   各类人员对自身绩效皆不满意，具体原因就在于大范围的计算对于不同职务人员的工作内容没有公平的衡量指标，未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数。

3.   因各地区在制定医疗服务价格时缺少科学依据，导致医疗服务价格比较局限，无法体现不同医疗项目技术和风险上的差异，阻碍新技术、新项目的发展和应用。

4.   多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核到个人。

5.   由于目前的绩效是采取“收减支”方式, 各科室只需负担医院核算比率的极少成本责任（如收减支*10%）或是只能被动接受每月成本的分摊,却无法有效管理科室成本。

6.   单纯考虑经济核算，造成科室与核算单位争议。考虑经济核算的绩效提拨比率，部分科室本身因支付标准不佳或处置手段不多或担心分摊成本过高，阻碍科室发展，造成经济效益持续亏损，容易引起争议。

四、   卫医通绩效项目具体实施内容

1.  绩效工资的核算依据

引入和借鉴国内外的先进医院管理理念和实践经验，以医院目前临床、医技科室的业务工作量为基础，应用美国哈佛的RBRVS评估系统，对临床医师、护理和医技科室人员进行绩效工资的系统研究，并建立以医疗护理工作量、服务质量和专科特色为基础的新型绩效分配方案，使医护人员的劳动价值得以真正体现。具体将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政等类别，以目前服务项目为基准(区分成5000-7000个工作项目）作为工作量的考核，引入美国哈佛的RBRVS评估系统，对医院的服务项目做难度和强度系数界定，并确定绩效考核的关键指标，配以一定比例的质量考核，以重新设计绩效奖金。同时重新设计科室可控成本，建立分科成本制和科室可控制成本制度。“医疗服务资源成本”的测定主要集中在三个方面：一是医师的总工作量（TW），包括工作时间和劳动强度（劳动强度包括3个不同层次：⑴脑力消耗及临床判断⑵技术技能及体力消耗⑶承担风险的压力）；二是开业成本（PC），包括医师的医疗事故责任保险；三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本（AST）。三方面要素组合构成了医疗服务的资源消耗的相对价值。这种以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS（Resource－Based Relative value scale）。利用RBRVS支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用，相较于收支结余法比较能够体现出公平性。

此外，为解决对医疗机构的产出质量、效率、资源消耗水平的综合评价问题，1967年，美国耶鲁大学开始了一项基于诊断和主要处置、治疗方式对病种进行组合的研究，即为DRGs的前身。DRGs可以用于评价临床科室的工作量，当时为医疗管理需要，依据主诊断、次要诊断、并发症、主要诊疗操作、病人性别、年龄对病种分组，目的是建一个可以监测医院的医疗质量和医疗资源使用的病例分组结构，用于医疗结果的比较分析，但是不能用于评价医技部门的工作量，其使用的方法为：依据DRGs的分组数据，计算组数、各组权重、疾病严重程度指数(Case Mix Index，CMI)、时间和费用消耗指数、DRGs综合系数等参数。

因此，在政策环境的要求下，公立医院必须要建立一套科学、合理、规范的员工绩效工资考核和分配系统，对员工的贡献进行客观、公平的测评，提高员工积极性。而RBRVS和DRGs在国外已盛行许久，其可信度与可行性也是大为医疗服务人员所接受。

2.  绩效工资核算的优点

实行“以公益性为导向，以RBRVS和DRGs评价为基础，以质量和成本控制为支撑”，结合工作量考核分配与质量考核分配为主的综合考评模式，将绩效工资分配到个人。

A.   提升医院整体经济效益，创造营收成长。

B.   实现医院精细化管理，强化医院综合运营分析。

C.   医务人员绩效从挂钩(绩效与科室收入)走向脱钩(绩效与工作量)，完全符合卫生部规范，符合国际上医院管理的主流体系。

D.   绩效激励目标更明确，绩效工资效果更易体现工作积极性。

E.   鼓励中层干部奖金效益，提升管理与收入并重。绩效工资从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。

F.   透过工作量考核与分配，同时体现收入、风险、技术、质量等全面价值。

3.  绩效工资的核算办法

  将过往采取全科室核算（医、护、技合并计算与分配）的模式，改变为区分医师、护理、医技独立核算的绩效制度，将医院生产衡量指标如治疗人次、住院人次、手术人次、检查人次、服务人次等等项目都依据各不同科室人员工作诊疗收费项目作为绩效工资的计算基准。具体核算如下

1.医师类绩效工资：

（一）工作量核算的基本原则

1)   必须为医师亲自操作的项目，药品材料完全除外。

2)   技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术。

3)   以监督、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。

4)   花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管摄影，后者如胸部摄影。

5)   使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。

（二）绩效工资计算公式：

医师绩效工资＝诊断费+执行费+出院人次*CMI值*单价-可控直接成本-人事成本±综合目标考核完成所得额

n  诊断费：体现医师脑力判断的劳动价值；

n  执行费：医师亲自操作的手术、治疗、诊查等项目，鼓励含金量操作，多劳多得、优劳优得；

n  使用CMI 值校正不同科室出院人次的权重，通过权重反映出院病人平均诊断治疗复杂程度的指标；

n  综合目标考核：从质量、效率、医保、财务、服务、科研教学等维度进行综合考核。具体考核内容及比例可由医院讨论确定。

2.护理类绩效工资:

（一）工作量核算项目

1)   护理费：根据Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级护理和专项护理等设计不同点值。

2)   护理治疗费：根据护理人员不同的参与程度及收费结构设计点值。

3)   非病房护理工作量核算项目：

A.   手术室：按手术收入与手术台数分别核算；

B.   急诊护理：按急诊人次、抢救人次、输液人次、留观人次等指标分别核算；

C.   内镜室：按内镜室收入与检查、治疗人次核算；

D.   供应室：按供应的卫生材料件数、消毒包件数、手术包件数、锅炉数等指标核算；…

（二）绩效工资核算公式

n  病房护理绩效工资=(护理费+护理治疗费)+(床日数+入院人数*3+出院人数*3）*护理时数-病房护理科室可控成本-人事成本±护理目标考核完成所得额

n  非病房护理绩效工资=（科室收入-可控成本）*a%+治疗或检查人次*b-科室人事成本±护理目标考核完成所得额

   A. 护理类绩效工资设计考虑因素:

u  成本衡量(病区可控成本管理成效)

u  工作负担衡量(照护床日数量、手术、治疗人次)

u  效率与生产力衡量(护理投入人数)

u  护理时数衡量(病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性)

u  效益衡量与效果(护理创收:护理费、治疗费）

B.  护理时数：每位患者每天所需全部护理项目活动的时间总和，体现不同科别护理照护病患的风险、强度、难度等；

3.医技类绩效工资:

（一）工作量核算原则

1)   风险衡量（辐射风险、责任风险、设备风险）

2)   工作负担衡量（检查件数、服务人数）

3)   生产力衡量（科室边际贡献）

4)   效益衡量与效果（科室收入、成本管理）

5)   工作效率与效果质量（每人次工作量分析）

6)   实际单位成本与工作负荷标准之比例（检查单价与基本工作量比例）

（二）工作量核算项目

1、医技医生工作量按临床医生核算为原则。

2、技术人员工作量核算项目：

1)   影像科：按普通透视、CT、MRI、造影、DSA等项目的检查件次核算；

2)   检验科：按化验项目的件次核算；

3)   超声科：按B超检查、彩色多普勒检查等项目的件次核算；

4)   病理科：按常规切片数，蜡块数，脱落细胞学，TCT液基细胞学，术中冷冻切片，免疫组织化学，特殊染色等项目的件次核算；

5)   血透室：按血液透析、血液净化、血液灌流等项目的件次核算；

6)   心电图室:按常规心电图、动态心电图等项目的检查件次核算；

7)   药剂科：按门诊药品处方数、急诊药品处方数、中药帖数、住院床日数等项目核算；

（三）绩效工资核算公式

医技科室绩效工资=〔效益核算+工作量（件数）1*核算点值+工作量（件数）2*核算点值+…〕-医技科室人事成本±医技目标考核完成所得额；其中，效益核算＝（科室收入-可控成本）*a%

4.  行政后勤绩效工资方案

4.1理论依据

海氏三要素评估法，其是由美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知（识）能（力）水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上都采用了海氏三要素评估法进行岗位评估。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知（识）能（力）得分+解决问题得分+应负责任得分。

4.2岗位评级过程

科室提交岗位及编制核对表——咨询公司实施人员与科室各岗位人员进行访谈­——科室负责人和咨询公司专家组进行岗位评分——项目组汇总评分、设置岗位等级，得出岗位评级初稿——下发岗位评级初稿、征求意见——召开岗位评级评议会、确定每类岗位评级——设计每类岗位绩效工资

5.  建立医院综合目标考核指标库

5.1整合目前医院各职能部门绩效考核指标。

5.2结合本院实际，提供综合目标考核指标，考核目标设置及具体比例，由医院另行制定考核细则。

5.3建立医院绩效考核指标库系统，系统支持关键业绩指标的提取、录入、汇总、计算等功能

6.  科室二级分配指导原则

各核算单元实行“院科二级分配制度”，临床、医技、护理科室每月绩效工资全额发放到各核算单元，由各核算单元本着公平、公开、公正的原则，考核后予以分配，考核负责人根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素制定考核办法，合理拉开差距。科室二次考核分配方案应在医院公布的绩效工资分配指导性原则下，由科内讨论并公布，通过后报医院备案方能实施。

6.1各科室成立3-5人（单数）的“绩效考核小组”，由科主任、护士长、质控组长、经济核算员、职工代表等组成，负责本科室的绩效考核、分配、账目管理等工作。

6.2科室二次分配应坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优劳优得的原则，向贡献大、风险高、责任强、技术水平高的岗位或个人倾斜，坚决克服平均主义，打破分配上科室吃医院“大锅饭”，个人吃科室“小锅饭”的现象。

6.3科室应结合小组或个人的工作数量、质量、效率、风险系数、岗位系数、药品比、耗占比、患者满意度等指标进行分配。禁止完全按职称系数分配或对绩效进行平均分配。

6.4科室每月绩效由科主任或护士长分别领取，由科室“绩效考核小组”参与完成分配，并确保完成每项签字后上报财务科。科室绩效在二次分配后，原则上不允许有结余。

7.  绩效工资制度的建制指标

五、   绩效项目实施主要成员简介

六、   绩效管理项目实施时间表和医院配合内容

1.  绩效管理项目实施流程说明

2.  其他配合事项

A.   医院指定院领导负责上述项目的协调与决策。

B.   医院指派至少一名医院管理人员配合乙方咨询及实施人员工作。

C.   医院收集及提供乙方工作需要的相关资料。

D.   医院依系统运行及人员培训需要，提供相应的软（硬）件及场所。

E.   医院提供乙方咨询与实施人员现场办公场地。临时办公室内须至少容纳四人并提供院内联系电话、内外线网络服务、打印机、A4纸张、1个订书机、2个计算器、3个文件夹、签字笔2支、插盘等。

F.   医院提供合适的信息环境，让系统正常运行及可进行远端维护服务。

G.   如有可能，医院提供院内或院外附近住宿2室1厅，以利乙方人员加班。

办公室硬件设备

1.服务器电脑配置（类似）

操作系统：   Windows 2008 R2 Server Enterprise 64位 SP1 ( DirectX 11 )

处理器：    英特尔 Xeon(至强) E7- 8850 @ 2.00GHz 四核 (X2)

主板：      英特尔 440BX Desktop Reference Platform ( 英特尔 82443BX/ZX 440BX/ZX (AGP Implemented) )

内存：      8 GB ( DRAM )

主硬盘：     1 TB

显卡：      VMWare VGA 4.0.5 ( 8 MB / VMWare )

光驱：      NECVMWar VMware IDE CDR10 DVD光驱

网卡：      英特尔 82545EM Based Network Connection / VMWare

2.办公电脑配置（类似）

操作系统:    Windows XP 专业版 32位 SP3 ( DirectX 9.0c )

处理器:      英特尔 Pentium(奔腾) G2030 @ 3.00GHz 双核

主板:        惠普 339A ( 英特尔 Ivy Bridge - Q75 Express 芯片组 )

内存:        4 GB ( 三星 DDR3 1600MHz )

主硬盘:      希捷 ST500DM002-1BD142 ( 500 GB / 7200 转/分 )

显卡:        英特尔 Ivy Bridge Graphics Controller ( 256 MB / 惠普 )

显示器:      惠普 HWP3087 HP P19A ( 19.1 英寸 )

声卡:        瑞昱 ALC221 @ 英特尔 Panther Point High Definition Audio

网卡:        英特尔 82579LM Gigabit Network Connection / 惠普

七、   绩效管理项目培训计划

八、   绩效管理方案取得的成效

1.观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

2.医疗服务质量明显提高，病人满意度增加，减少医患纠纷的发生。

3.通过绩效优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院管理水平。

4.医院业务收入增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。

5.调动广大医护人员的工作积极性与创造性，推进新技术的开展。

6.实现个人劳动价值。

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