論醫(yī)院業(yè)務(wù)流程重組與HIS系統(tǒng)的完善和升級
周毅 劉燕 何建璋 鄒賽德
（中山大學(xué)基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院生物醫(yī)學(xué)工程系，廣東 廣州 510080. EMAIL: zhouyi@mail.sysu.edu.cn）
摘 要：醫(yī)院實施BPR和應(yīng)用HIS，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。要想靠HIS來更好地改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，管好醫(yī)院，需要對醫(yī)院原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造；而進(jìn)行醫(yī)院管理模式的更新，離不開HIS這一新興技術(shù)的支撐。加快業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、進(jìn)行HIS系統(tǒng)的完善和升級換代，才能更快地實現(xiàn)建設(shè)全方位面向病人的醫(yī)療服務(wù)型的HIS。
關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程重組，醫(yī)院信息系統(tǒng)，完善和升級
醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS，Hospital Information System）是指利用計算機(jī)軟硬件技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對醫(yī)院及其所屬各部門對人流、物流、財流進(jìn)行綜合管理，對在醫(yī)療活動各階段中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、存貯、處理、提取、傳輸、匯總、加工生成各種信息，從而為醫(yī)院的整體運行提供全面的、自動化的管理及各種服務(wù)的信息系統(tǒng)。醫(yī)院信息系統(tǒng)是現(xiàn)代化醫(yī)院建設(shè)中不可缺少的基礎(chǔ)設(shè)施與支撐環(huán)境。根據(jù)醫(yī)療系統(tǒng)的信息化水平劃分，醫(yī)院信息化發(fā)展要經(jīng)歷三個階段:醫(yī)院管理信息化(HMIS，Hospital Management Information System)階段、臨床管理信息化（CIS，Clinical Information System）階段、廣域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)(GMIS, Global Management Information System)階段，我國醫(yī)院信息化目前的現(xiàn)狀大多數(shù)還停留在第一個階段[1,2]。
HIS作為一種管理手段引入醫(yī)院后，它所要求的管理規(guī)范性和嚴(yán)密性，對醫(yī)院管理者提出了新的課題。因此，醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)建設(shè)的目的不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，實現(xiàn)醫(yī)院的日常經(jīng)營管理活動的簡單問題，而是將醫(yī)院傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程模式進(jìn)行根本性變革的一個重要決策。作為醫(yī)院的管理者們，應(yīng)在醫(yī)院信息主管部門的大力支持和協(xié)作下，首先梳理自己的業(yè)務(wù)，并通過對其系統(tǒng)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR，又稱業(yè)務(wù)流程再造)，使其更加合理化、科學(xué)化[3]。
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是20世紀(jì)90年代初，由邁克爾·哈默首次提出[4]，其含義是從根本上對原有的經(jīng)營過程進(jìn)行“重新構(gòu)思、重新構(gòu)造和重新構(gòu)成”形成一個合理的新過程，同時使之自動化，
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使企業(yè)真正有效地取得效益。業(yè)務(wù)流程重組是一種有關(guān)作業(yè)改善的哲學(xué)，它是在對一個組織原有業(yè)務(wù)流程深刻理解和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，以顧客為導(dǎo)向，對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)性重新整合或重新設(shè)計，增加業(yè)務(wù)流程中有價值的內(nèi)容，減少無價值的內(nèi)容，以達(dá)到改善作業(yè)質(zhì)量、提高作業(yè)效率和降低作業(yè)成本的目的[5]。BPR概念提出以后，就有100多家企業(yè)開展提供BPR咨詢的服務(wù)，并且有越來越多的企業(yè)開始實施BPR。因此，業(yè)務(wù)流程重組被公認(rèn)為在西方引發(fā)了管理的第三次革命。[6]
醫(yī)院實施BPR和應(yīng)用HIS，這兩者一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。人們在醫(yī)院管理模式、手段改造的實踐及失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中認(rèn)識到：要想靠HIS來改善經(jīng)營，管好醫(yī)院，需要對醫(yī)院原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造；而進(jìn)行醫(yī)院管理模式的更新，也離不開HIS這一新興技術(shù)的支撐[7,8]。
BPR在醫(yī)院信息化建設(shè)中具有核心地位，醫(yī)院信息化建設(shè)中必須實施BPR：數(shù)字化醫(yī)院實現(xiàn)的靈魂是基于網(wǎng)絡(luò)的HIS的應(yīng)用，而該系統(tǒng)的核心是流程設(shè)計。在對醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析之下，構(gòu)建起HIS系統(tǒng)，基于HIS的醫(yī)院業(yè)務(wù)流程在運行過程中必然會對HIS系統(tǒng)提出更高的要求，并形成一個螺旋式相互促進(jìn)上升的模式。因此，任何一個數(shù)字化醫(yī)院HIS的開發(fā)工作都是管理與技術(shù)的統(tǒng)一，而BPR的過程正是管理優(yōu)化的過程，正所謂“先合理化，再數(shù)字化”，而數(shù)字化必將再促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的合理化。
90年代初BPR開始引入醫(yī)院管理，而到90年代后期越來越多的醫(yī)院開始使用BPR對自己醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。在國外，BPR已經(jīng)被成功地引入到了很多醫(yī)院和衛(wèi)生保健系統(tǒng)，用以對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。美國亞利桑那州的Mayo Clinic Scottsdale醫(yī)院采用多領(lǐng)域融合方法對管理流程加以改變，成效非常顯著[9]。瑞典的Stockholm 醫(yī)院在手術(shù)流程的重組中，他們通過建立“手術(shù)準(zhǔn)備室”，在手術(shù)準(zhǔn)備室為病人適時進(jìn)行預(yù)先麻醉的辦法，成功解決了手術(shù)等待時間長的問題[10]。
從90年代末開始，我國一些學(xué)者也開始注重對醫(yī)院管理流程重組的研究和嘗試，特別是最近兩年以來，隨著國內(nèi)各大醫(yī)院HIS系統(tǒng)的初步建立并開始完善的過程中，醫(yī)院的管理者們開始重新審視醫(yī)院的流程，對現(xiàn)有流程進(jìn)行重組再造[11]。
在“以病人為中心”這個目標(biāo)指導(dǎo)之下，從BPR在醫(yī)院的實施過程中，門診是一個重要的環(huán)節(jié)，一些研究者們對這個環(huán)節(jié)進(jìn)行了研究[12,13]。程冬梅等[14]以門診醫(yī)生工作站為核心，在充分考慮現(xiàn)有流程存在問題的基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了門診的就診流程，力求提高門診工作效率，改善服務(wù)質(zhì)量，方便病人就醫(yī)。戴谷音等[15]提出綜合醫(yī)院優(yōu)化門診流程的思路。趙樹進(jìn)等[16] |
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